每個(gè)企業(yè)都不愿意核心客戶(hù)和自己做的是一錘子買(mǎi)賣(mài)，但是這似乎有點(diǎn)異想天開(kāi)。忠誠度是企業(yè)留住核心客戶(hù)最大的難題，而客戶(hù)滿(mǎn)意度的下降是核心客戶(hù)流失的最重要原因。企業(yè)眼中的核心客戶(hù)，往往也是競爭對手勢在必得的“獵物”。信息時(shí)代，技術(shù)和價(jià)格的透明化，使競爭更艱難。記得HP 并購了Compaq后，其他競爭對手趁兩家公司并購過(guò)程中可能出現的業(yè)務(wù)銜接空檔，見(jiàn)縫插針地將其核心客戶(hù)“奪走”。作為HP公司也不甘勢弱，一經(jīng)調整完畢，立即也展開(kāi)角逐，試圖贏(yíng)回丟失的客戶(hù)。一時(shí)IT 硬件廠(chǎng)商間刮起一陣“Attack”風(fēng)，Attack Dell, Attack IBM，Attack HP 等行動(dòng)此起彼伏。那么如何讓核心客戶(hù)心甘情愿留下來(lái)，并最終成為企業(yè)的忠誠客戶(hù)呢？
根本還是在服務(wù)
核心客戶(hù)是那些采購量大，對公司業(yè)務(wù)具有策略性影響的客戶(hù)。而這些客戶(hù)往往又是其所處行業(yè)中的典范。這類(lèi)客戶(hù)在服務(wù)和技術(shù)方面有相當高的要求，并且相對預算比較寬裕，也就是能給公司帶來(lái)較豐厚的利潤。所以首先留住核心客戶(hù)的關(guān)鍵就是服務(wù)。傳統的僅提供產(chǎn)品的服務(wù)是不夠的，現在提出的服務(wù)要求是貫穿售前售中售后的各個(gè)環(huán)節。讓Sun西南區區域經(jīng)理康曉綱感觸最深的就是UT斯達康的項目。UT斯達康每個(gè)季度平均有800萬(wàn)以上的IT采購，但公司的分支機構及生產(chǎn)基地遍布全國，不便于集中管理。于是Sun公司組織了一個(gè)技術(shù)小組，長(cháng)駐客戶(hù)的技術(shù)部，一同研究并制定了一套行之有效的解決方案，并且派駐專(zhuān)業(yè)的技術(shù)支持人員進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的跟蹤服務(wù)。這一舉措吸引了UT斯達康，于是訂單源源不斷。
向核心客戶(hù)提供高端產(chǎn)品，其主要賣(mài)點(diǎn)是技術(shù)的含金量，而不是以?xún)r(jià)格為衡量標準，并且往往與高品質(zhì)的服務(wù)相捆綁。多種產(chǎn)品捆綁銷(xiāo)售，為企業(yè)提供一套Total Solution，也是目前許多企業(yè)采取的一種方法，目標就是幫助客戶(hù)把TCO最小化。戴爾大客戶(hù)部經(jīng)理陸一鳴指出，在許多人眼中戴爾是純粹的PC廠(chǎng)商，但事實(shí)上考慮到許多核心客戶(hù)采購產(chǎn)品的種類(lèi)很廣，戴爾公司協(xié)同立盟打印機、羅技、微軟、甲骨文等，將這些產(chǎn)品捆綁銷(xiāo)售給核心客戶(hù)，這樣為客戶(hù)在采購流程方面節省了人力和物力，實(shí)現“一站式”服務(wù)。在廣州舉行的第九屆全運會(huì )信息發(fā)布網(wǎng)站的建設就是一個(gè)很成功的例子，戴爾公司將微軟的SQL數據庫軟件捆綁銷(xiāo)售并且實(shí)現售后“無(wú)縫式技術(shù)支持”，給廣東省和廣州市政府留下良好的印象。
而Oracle華東區區域經(jīng)理王弈群進(jìn)一步強調，要想留住核心客戶(hù)，你要能拿出競爭對手無(wú)法提供的或是趕在競爭對手之前提供特色服務(wù)，或者一些具有前瞻性的解決方案。比如，談到ERP系統，大家都知道SAP公司是這一領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，作為軟件業(yè)的又一巨頭Oracle也致力于ERP產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)推廣。但是如何與強敵SAP較量呢？眾所周知，SAP產(chǎn)品的特點(diǎn)是功能強大，穩定，標準化設計，適合生產(chǎn)型跨國企業(yè)。Oracle將自己的ERP產(chǎn)品設計定位與SAP略有不同，創(chuàng )新，簡(jiǎn)單，靈活是它的特點(diǎn)，這些更適合不斷發(fā)展中的中小型企業(yè)。
同核心客戶(hù)戰略結盟
但是有一點(diǎn)不能忘記，如果僅僅滿(mǎn)足于此，在核心客戶(hù)眼中，你仍然只是一個(gè)“優(yōu)秀”的打工者，還不足以讓核心客戶(hù)與你不離不棄。你必須力圖與核心客戶(hù)之間建立起合作伙伴關(guān)系。而這必須以超越客戶(hù)需求，為客戶(hù)創(chuàng )造附加價(jià)值為前提。
通?？蛻?hù)關(guān)系管理的層次分為：賣(mài)主關(guān)系、被優(yōu)先考慮的供應商、伙伴關(guān)系和戰略聯(lián)盟關(guān)系。其中，戰略聯(lián)盟是企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理的最高階段。企業(yè)戰略聯(lián)盟意味著(zhù)企業(yè)間有正式或非正式的聯(lián)盟關(guān)系，雙方企業(yè)在各個(gè)級別上都有重要的接觸。雙方有著(zhù)重大的共同利益，投入巨大資源在各方面緊密合作，達到無(wú)邊界管理。雙方的首席執行官共同領(lǐng)導戰略聯(lián)盟，競爭對手進(jìn)出這樣已形成聯(lián)盟的領(lǐng)域將存在著(zhù)極大的障礙。如許多跨國公司之間建立起了戰略聯(lián)盟，形成強大的價(jià)值鏈與其它企業(yè)競爭，并取得競爭優(yōu)勢。
一般戰略聯(lián)盟體現為三種形式：定制模式、引導模式、合伙人模式。
SONY公司寬帶信息系統本部節目制作設備市場(chǎng)部部長(cháng)唐楓指出，在SONY看來(lái)，核心客戶(hù)一定是那些在業(yè)界具有影響力，其采購對相關(guān)市場(chǎng)可以起到?jīng)Q定作用的客戶(hù)，所以幫助核心客戶(hù)建立、強化影響力，鞏固領(lǐng)導地位是必然的責任。對于國外的核心客戶(hù)，與他們合作不能讓客戶(hù)失敗，必須幫助其成功；對于國內的核心客戶(hù)則要幫助他們提升經(jīng)營(yíng)管理層次，讓客戶(hù)及時(shí)了解國外的理念變化，通過(guò)引導、幫助，從而使本土企業(yè)向國際化企業(yè)發(fā)展。
王弈群也認為，與客戶(hù)建立聯(lián)盟，不是盲目地滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，而是真正對客戶(hù)的業(yè)績(jì)負責，尤其在ERP領(lǐng)域，不僅僅是銷(xiāo)售了產(chǎn)品，更多的時(shí)候是為核心客戶(hù)帶來(lái)良好的管理方式、經(jīng)驗和理念，要真正幫客戶(hù)解決問(wèn)題。中國海洋石油總公司就是很好的受益人，由于面臨兼并、收購、全球化和國際競爭，以及中東動(dòng)蕩的國際形勢，石油企業(yè)必須更好地管理資源，降低成本，增加運營(yíng)效率，改進(jìn)與客戶(hù)、供應商、雇員和合作伙伴的交流，以提高所有參與者的滿(mǎn)意度。中國海洋石油總公司借力畢博管理咨詢(xún)實(shí)施Oracle ERP解決方案，從財務(wù)、資產(chǎn)，到采購、庫存，建立了有效的運營(yíng)機制。2002年，公司全方位拓展卓有成效，備受各方關(guān)注。是領(lǐng)先的信息系統為這一變化和公司持續強勢發(fā)展提供了保障。
如何能夠成為客戶(hù)的策略同盟，這就需要企業(yè)本身認真分析核心客戶(hù)的行業(yè)狀況，這就是為什么Oracle擁有一支強悍的行業(yè)顧問(wèn)團，他們來(lái)自世界各地，每位都在某一行業(yè)有相當資深的背景，他們?yōu)榭蛻?hù)帶來(lái)了行業(yè)內最先進(jìn)的管理方法。
建立“學(xué)習型關(guān)系”
所謂“學(xué)習型關(guān)系”，就是企業(yè)在每一次與核心客戶(hù)打交道的過(guò)程中，就多長(cháng)一份見(jiàn)識和頭腦?？蛻?hù)提出的需求，促使企業(yè)去改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)。這樣一個(gè)過(guò)程循環(huán)進(jìn)行，自然會(huì )提高核心客戶(hù)對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的滿(mǎn)意程度。最終，在客戶(hù)心目中就留下了這樣一種記憶：與你打交道會(huì )獲得質(zhì)量不斷改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)。
采訪(fǎng)網(wǎng)易公司的時(shí)候，它的銷(xiāo)售總監李黎坦言，核心客戶(hù)的“逼迫”，讓網(wǎng)易受益良多。圍繞核心客戶(hù)不斷變化的需求，公司在諸多方面始終不斷改進(jìn)和提高，力求同核心客戶(hù)一同成長(cháng)發(fā)展。在營(yíng)銷(xiāo)方式上，不斷開(kāi)發(fā)新的核心產(chǎn)品，不斷拿出新的創(chuàng )意，在這里可能投入很大，價(jià)格未必很高，關(guān)鍵是給核心客戶(hù)你在不斷進(jìn)步的信心。比如最近網(wǎng)易針對NOKIA推出了后彈出的廣告新方式，一推出就獲得好評。為了更好地讓核心客戶(hù)對自己的傳播效果增強信任，網(wǎng)易還與國際著(zhù)名的“雙擊”公司合作，使用第三方的監測系統，使之更為客觀(guān)、可信。同時(shí)，公司內部銷(xiāo)售體系，按地域、行業(yè)重新進(jìn)行了劃分，其目的也是保證對核心客戶(hù)更加直接有效的服務(wù)。
試想，如果與顧客之間沒(méi)有建立起學(xué)習型關(guān)系，顧客的愛(ài)好與需求，企業(yè)就很難掌握準確和全面。
與關(guān)鍵人員建立私交
在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎上，企業(yè)要有理有據地維持緊密的客戶(hù)關(guān)系，有效地溝通。企業(yè)所有的努力都是為了一個(gè)目標：讓商業(yè)關(guān)系開(kāi)始變得像個(gè)人關(guān)系。
擁有資深的顧問(wèn)團是基礎，但如何把先進(jìn)的解決方案推薦給核心客戶(hù)并執行，在這方面的溝通是成敗的又一個(gè)關(guān)鍵。對一些核心客戶(hù)，高層的拜訪(fǎng)往往能加速進(jìn)展。難怪一些企業(yè)的高層經(jīng)理，都將核心客戶(hù)的拜訪(fǎng)安排在每個(gè)月的日程表里。IT圈里常流傳著(zhù)華為總裁任正非以低調著(zhù)名，從不接受媒體采訪(fǎng)，他說(shuō)：我有什么值得見(jiàn)媒體的？我們天天同客戶(hù)直接溝通，客戶(hù)可以多批評我們。但今年4月在文萊召開(kāi)的電訊研討會(huì )上，任正非守在禮堂門(mén)口，每見(jiàn)客戶(hù)進(jìn)場(chǎng)一一遞名片，并做自我介紹。
某公司老板認為自己的CRM就是LGD。因為CRM的重要目標是提升客戶(hù)的忠誠度和滿(mǎn)意度，而客戶(hù)忠誠度的培育離不開(kāi)公司在客戶(hù)身上的“感情投資”，也就是我們通常所說(shuō)的人際關(guān)系、關(guān)系網(wǎng)。一個(gè)長(cháng)久的客戶(hù)關(guān)系的維護必然需要讓客戶(hù)從情感上有一種受人關(guān)懷、受人尊重的感受。企業(yè)在客戶(hù)上進(jìn)行感情投資的實(shí)例在日常生活中非常普遍，例如某些大型企業(yè)，搞一些大客戶(hù)俱樂(lè )部，并定期舉行茶話(huà)會(huì )，還搞一些類(lèi)似于高爾夫球這樣的比賽。這樣讓企業(yè)20%的黃金客戶(hù)不僅從情感上受到了尊重，而且讓客戶(hù)從物質(zhì)上獲得一些收益。
在采訪(fǎng)的過(guò)程中，不同的采訪(fǎng)對象都異口同聲地強調留住核心客戶(hù)，企業(yè)必須從內部抓起，要不斷提高自身的服務(wù)質(zhì)量，擴展服務(wù)范圍。特別是留住和培養核心人員，使他們能夠正確理解、正確傳遞公司的信息，這一點(diǎn)非常重要。